Articles de presse

Depuis sa création, Médiation a régulièrement publié des articles et été cité dans les principaux journaux économiques. Vous en trouverez ci-dessous quelques extraits.

 
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Les Echos - 16 novembre 2003, extrait

 

" Les Echos " poursuivent leur série d'enquêtes sur les fusions-acquisitions. Une fois décidé le rapprochement entre deux entreprises, reste à concrétiser cette union. Il existe des passages imposés ; mais beaucoup est aussi affaire de pragmatisme. Si la convergence des méthodes de gestion et des outils de production représente un enjeu majeur, l'intégration des équipes et des cultures constitue elle aussi une condition essentielle du succès. 

Fusions : le passage à l'acte Unir les méthodes, les outils, les cultures (2) 

Marier les équipes reste un art difficile 
Le souci d'un rapprochement harmonieux des hommes et des pratiques d'entreprises se heurte au poids des habitudes. 

Rapprocher deux entreprises, c'est aussi, en large partie, unir des équipes et des cultures. (...) Les risques sont d'autant plus élevés que la spécificité des sociétés qui se rapprochent est souvent plus profonde qu'il ne semble de prime abord. " Il est indispensable de prendre en compte, outre la culture globale de ces entreprises, leur culture opérationnelle, qui se réfère aux habitudes concrètes et aux méthodologies, et qui est moins visible ", souligne Nicolas Rousseaux, responsable de Médiations. Ce cabinet de consultants met en oeuvre dans le cadre des fusions une approche " corporate ", au travers d'entretiens avec les décideurs clefs, mais également un processus de " carottage " culturel. Cette démarche cherche, grâce à une batterie de quelque 70 critères, à identifier, auprès des cercles dirigeants aussi bien que des manutentionnaires, le particularisme des cultures opérationnelles en présence, avec pour but de faire apparaître les forces et faiblesses des entités rapprochées. Des groupes travailleront alors à la définition d'une nouvelle culture commune. De quoi désamorcer les risques de conflits, tout en évitant que des salariés mal dans leur peau cèdent aux sirènes des chasseurs de têtes. (...)

Les Echos - 19 mai 2003, extrait

Le Conseil d'Etat donne, sans condition, les clefs du Lyonnais au Crédit Agricole. 

Casa et la banque au lion organisent leur intégration 

(...) Le comité d'intégration, composé des directeurs généraux et délégués des banques, est l'organe central de l'organisation de la fusion. 

Première étape de la mise en oeuvre du rapprochement : choisir un cabinet de conseil. (...) Après un mois de débats, les deux groupes ont co-mandaté le bureau parisien de BCG

Casa a mandaté d'autres cabinets sur des sujets plus ciblés. Eurogroup devrait travailler sur la stratégie, Médiation sur les aspects culturels, Altedia sur la communication autour de l'augmentation de capital réservée aux salariés prévue à l'automne. (...) Les équipes d'intégration se réunissent dans des " data rooms " et des " team rooms " aménagées dans les deux sièges sociaux parisiens, boulevard Pasteur et boulevard des Italiens. Des groupes d'appui issus des deux banques apportent leur soutien sur les questions juridiques ou informatiques. Des animateurs sont nommés pour les futurs groupes de travail. Les consultants préparent la mise en place de mini-séminaires d'initiation à la fusion. (...) 

L'aspect culturel sera d'ailleurs l'un des dossiers centraux du rapprochement. " Deux travers nous guettent, dit en substance une communication du Crédit Lyonnais à ses salariés : le nombrilisme et la susceptibilité. " Selon un consultant, il faut, pour réussir ce type d'opération, une culture " forte et cohésive pour pouvoir trancher. C'est d'autant plus dur quand c'est amical ".

La Tribune - 10 décembre 2001, extrait

Comment survivre à une fusion d'entreprises

ENQUETE • Les fusions d'entreprises, qui se multiplient depuis quelques années, mettent à rude épreuve les nerfs des cadres. 

Se positionner. Parfois, cette phase se déroule dans un climat tendu. " La tension nerveuse et le stress vécus lors d'une fusion sont équivalents à ceux constatés lors s'un dépôt de bilan ", rappelle Nicolas Rousseaux, PDG de Médiation, cabinet d'audit et d'accompagnement du changement. Harcèlement moral, multiplication de la charge de travail, déplacement obligatoire le week-end, suppression de l'assistante, du téléphone, de l'ordinateur, fermeture du bureau se rencontrent dans la version " hard " de la fusion. Au plan collectif, d'autres désillusions peuvent survenir, même si le droit du travail reste tout de même relativement protecteur. Cependant, c'est un fait, nul ne rachète une société, et un savoir-faire, qui ne vaut rien. Les cadres " absorbés " sont compétents et sont conviés à mettre leur savoir-faire au service de la nouvelle entité. (...)

The Wall Street Journal - 17 avril 2001, page 23, extrait

THE LADDER

Winning at Mergers : Keeping the Stars On Your Team 

John Kelly was sitting at a beachfront restaurant during a holiday in Spain when his mobile phone suddenly went off. On the other end was a headhunter with the news that Mr. Kelly's employer, KPMG, and Ernst & Young had just announced that they were considering a merger. Would Mr. Kelly like to bail out? Well, the two accounting firms didn't merge after all, and Mr. Kelly has stayed put in London in the three years since, but the story illustrates an important point about mergers and acquisitions. Usually, when one is launched, the alarm bells go off : "Layoffs!" But in fact, acquirers often have the opposite problem : holding on to the key people, not just at the target company, but also in their own ranks. "It's a massive challenge to retain the right people," says Mr. Kelly, who ironically is a merger integration expert himself. (...) 

As Mr. Kelly knows from personal experience, the headhunters start circling within minutes. As do the competitors. And they know to come back again three months later when morale at the merged companies typically hits a low, says Nicolas Rousseaux, a merger integration expert. And then they try to lure away the executives who have survived, figuring that they must be the very best, says Nancy Hubbard, another expert. (...) 

There's a lot of talk about the so-called soft issues and corporate culture, and specialist outfits like Mr. Rousseaux's Paris-based Mediation have sprung up to help. The experts say more needs to be done. (...) 

Pharmacia's Mr. Coissac thinks merging the two corporate cultures is the key to success. As soon as he secured the key people after the Pharmacia-Monsanto Co. Merger last year, he turned to outside consultants to launch a year-long program of coaching and integration seminars to allow managers to express their fears and figure out a way forward together. These days, the experts say the general modus operandi - a.k.a. methodology - for a good merger goes something like this : Successful acquirers plan ahead, way before the merger is even launched. (...) 

(...), if you're having a hotshot fantasy about how you would threaten to walk if your acquiring company doesn't, say, triple tour bonus, uh . . . The consultants advise their clients not to succumb to such blackmail. 
"You're just not," Mr. Rousseaux says, "going to be able to build anything with those kind of people."

Pouvoir d'entreprise - septembre 2000

Le Figaro Economie - 6 décembre 1999, extrait

NICOLAS ROUSSEAUX Président du cabinet de conseil Médiation, spécialiste de la motivation 

Gérer les différences culturelles 

Quelle part tient l'accompagnement managérial dans la réussite d'une fusion ? 
Les études menées aux Etats-Unis et en Angleterre montrent que 85 % des échecs sont liés à des problèmes de cultures d'entreprises, la culture regroupant la communication, le management, la nationalité, le mode d'intégration. En Europe et en France notamment, depuis deux ans, les directions générales en ont pris conscience et la dimension culturelle est de plus en plus reconnue. Mais elle n'est pas encore intégrée en amont de la décision de rachat. Le choix de la fusion est toujours pris par les financiers, selon une vision stratégique classique de croissance externe. La question du choc des cultures se pose ensuite. 

Une fois la décision prise, comment faire collaborer les équipes ? 
Dans toute fusion, on pense avant tout organigrammes, stratégie, réseaux commerciaux, capacité de production... Il faut également s'intéresser à ce que j'appelle la dimension invisible : les hommes, l'esprit d'équipe, les habitudes de travail, les valeurs fortes et faibles de chaque société, les langages, etc. Nous pratiquons auprès des entreprises un système de " carottage culturel ". A partir d'entretiens en profondeur menés avec toutes les catégories de personnel, nous allons localiser les sources d'énergies et de faiblesses à l'intérieur de chaque organisation, déterminer les risques (conflits potentiels, poches de résistance) et les opportunités à saisir. Cette cartographie des deux sociétés va permettre ensuite à la direction générale d'imaginer rapidement des actions de communication, de prévenir les risques et de mettre en place les outils de motivation. 

Peut-on et doit-on fusionner à tout prix des cultures ? 
Tout dépend des entreprises. Les vraies fusions, dans lesquelles deux sociétés associent leurs forces, gèrent leurs faiblesses et construisent une troisième culture, sont rares. On trouve beaucoup plus souvent des scénarios que je qualifie de " raz de marée culturel ". La culture la plus forte, en principe celle de l'acquéreur, l'emporte sur l'autre et imprime sa marque. Dans le rapprochement Axa-UAP par exemple, la culture corporate d'Axa, très puissante, a rapidement pris le dessus. On peut aussi assister à un " face-à-face ". Les entreprises ont toutes les deux des cultures fortes qu'il n'est pas question de nier. Elles peuvent alors, soit garder leurs particularismes, soit fusionner, mais seulement sur certaines activités. Le rapprochement se fera à partir de l'opérationnel et de façon très lente. Une fusion peut prendre 2 ans comme 20 ans, il n'y a pas de situation unique et pas de solution unique. Tout dépend du poids des entreprises, de leur histoire, des résistances... 

Quels types de résistances va-t-on rencontrer ? 
La chronologie est toujours la même. D'abord, l'incrédulité : ce n'est pas possible. Puis, la colère. Ensuite, l'attente de la nouvelle organisation : nominations, répartitions de territoire. Enfin, la réaction : est-ce que je reste est-ce que je m'en vais ? Certaines entreprises, pour avoir joué un peu trop les cow-boys malgré les déclarations d'intention de la direction, ont provoqué de véritables exodes de talents. Comment tirer parti d'une fusion si l'on ne peut pas conserver les meilleurs ? C'est un vrai défi pour les directions générales qui doivent annoncer rapidement leur ligne stratégique et trouver avec la DRH les bons outils de motivation. Car une fois la confiance disparue, il est très difficile de revenir en arrière.

L'Expansion Management Review Décembre 1995

Les Echos - 17 avril 2001, extrait

Les 7 passages obligés de la croissance 

Si la croissance ne se fait pas toujours facilement, c'est souvent qu'elle va trop vite. Or, pour croître, il faut du temps. Et passer par différentes étapes, au nombre de 7. C'est en tout cas l'analyse de Nicolas Rousseaux, président de la société de conseil Médiation. Nicolas Rousseaux, président de la société de conseil Médiation, s'est penché sur les start-up " adolescentes ". Celles qui ont grandi mais ne sont pas encore adultes. Les " grown-up ", dit-il. " Ce sont des start-up qui ont réussi à se pérenniser. Elles ont dû, par définition, affronter une croissance rapide : financière, en effectif, voire croissance de l'offre qu'elles proposent. Il s'agit d'identifier quelles sont les principales difficultés, les principaux chocs culturels auxquels sont confrontés les " grown-up " et qui leur sont spécifiques ". (...)

1. Le passage de l'entrepreneur au gestionnaire. La croissance forte que connaît une start-up la confronte tôt ou tard à la nécessité de se structurer. L'entrepreneur doit apprendre à manager une équipe de plus en plus nombreuse, à mettre en place des procédures de contrôle des coûts, à déléguer son pouvoir. (...)

2. Le passage de la solitude au corps social. La croissance des effectifs est en cela difficile qu'elle ôte aux fondateurs la propriété de leurs idées, mais aussi qu'elle est source d'anonymat. (...) 

3. Le passage de l'idée à la marque, de l'innovation à la banalisation. Au cours de sa première année d'existence, la start - up travaille à la mise en oeuvre de l'innovation qui a justifié sa création. Elle doit ensuite affronter la banalisation de son idée de départ si celle ci se trouve validée par le marché.

4. Le passage de l'indépendance à l' " accountability ". L'équipe dirigeante est d'abord chargée de mettre en oeuvre les conditions de réalisation de son projet. Elle doit dans un second temps rendre compte de son activité et de ses résultats pour continuer à vivre. Elle doit prouver que l'approche innovante qu'elle propose est validée car elle est dépendante pour son financement de ses actionnaires et des investisseurs : elle doit rendre des comptes.

5. Le passage de l'anonymat à la crédibilité. Une entreprise récente qui développe une approche innovante est confrontée à un double problème : elle est inconnue, sans référence, et apporte un service ou un produit nouveau qui n'est pourvu d'aucun gage d'efficacité, de fiabilité ni d'adéquation. Il n'en est plus de même ensuite.

6. Le passage d'un lieu de naissance à un lieu de croissance. Le déménagement de l'entreprise de son lieu de création à un lieu nécessairement plus impersonnel change la donne.

7. Le passage d'une logique de l'offre à une logique de demande. La logique de l'offre est inhérente à la start-up dans la mesure où celle-ci met en oeuvre une approche innovante. Elle crée le besoin par l'offre. (...)

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